Публикация пресс-релизов Поиск по компании
Решения, технологии, стандарты Рынок, отрасль, люди Основы
Отменить подписку Подписка
Производители Системные интеграторы Дистрибьюторы
Продукты месяца Поиск по категории Добавить продукт
Добавить мероприятие
Добавить вакансию Специалисты по АСУ ТП, КИП Специалисты по электротехнике, энергетике Главные инженеры, технологи, электрики Менеджеры по продажам, консультанты, другое
Технические требования Публикация статей Публикация пресс-релизов Media Kit 2014
Перейти:  
 


 

Об автоматизации, АСУ ТП, КИП и электротехнике в Украине и мире

Три шага к бюджету проекта

Три шага к бюджету проекта
Хотя технические задачи обычно идут на первом месте, когда компании рассматривают модернизацию систем АСУ ТП, в конечном итоге стоимость часто становится тем фактором, который перевешивает все остальные. Все прекрасные идеи о новом оборудовании так и останутся таковыми, если на их реализацию нет средств. Инженеры могут рассчитать скорость химической реакции, или скорость перемещения жидкостей в трубопроводах, или настроить самые замысловатые PID-контуры, однако понимание процессов бюджетирования масштабного проекта часто оказывается очень сложным.
 
Чтобы разобраться со всем этим, давайте посмотрим, как просчитывается стоимость крупного проекта модернизации. Проект предполагает замену старой РСУ новой платформой. Предприятие в нашем примере – одна из производственных площадок крупной корпорации с многочисленными предприятиями по всему миру.
 
Такая модернизация часто оказывается очень сложным проектом, поскольку большую часть работ просто невозможно предугадать. Установка с «чистого листа» обычно намного более прогнозируема. И бюджет, соответственно, составить намного проще. А вот модернизация РСУ похожа на проблемы с сантехникой в старом доме – пока не заглянешь за стены, не узнаешь, что там находится.
 
ТРИ ЭТАПА ПРОЕКТА
 
Планирование критично на всех этапах проекта из-за рисков и стоимости. Плохо спланированные проекты всегда длятся дольше, стоят больше, а эффективность их ниже. В общем, лучше планировать перед, а не после. То же самое касается и расходов. Есть три четко разделяемых этапа бюджетирования, каждый со своими характеристиками и ожиданиями.
 
По мере того как проект двигается от этапа к этапу, уточняется его смета. Параллельно уточняются и технические детали. Одно рассматривать без другого просто нет смысла. В конце каждого этапа находится своего рода чек-поинт – после которого развитие продолжается или останавливается.
 
Проект модернизации РСУ, подобный обсуждаемому в тексте примеру, как правило, зарождается на каком-нибудь из предприятий. Система управления остается без технической поддержки, и руководитель предприятия оказывается перед большой вероятностью отказов, усложненных невозможностью найти запасные части. Стоимость поддержки старой системы растет параллельно с риском остановок производства, так что компании необходимо найти решение вопроса (рис. 1).
 
 
Рис. 1. Общая стоимость владения платформы РСУ медленно растет от года к году. По мере того как она становится старше и менее надежной, стоимость владения начинает расти бесконтрольно, так как ремонты и техническая поддержка становятся все дороже. Когда поломки прерывают производство, пики графика стоимости отражают потерю дохода.
 
 
В конечном итоге, даже обычная поддержка предприятия начнет потреблять слишком много ресурсов.
 
Впрочем, на данном этапе, как правило, еще нет средств, выделенных для такого мероприятия. Руководство локального производства должно найти подход к корпоративным финансистам и получить деньги, необходимые для воплощения. Этого не случится без предварительного представления о том, сколько это будет стоить. Кто-то извне или изнутри должен «выкатить» какие-то цифры. Давайте исследуем процесс шаг за шагом.
 
ЭТАП 1: ПЕРВОНАЧАЛЬНОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ
 
Когда возникает идея о проекте, самые важные вопросы, на которые необходимо ответить, следующие:
• Какие системы надо заменить?
• Какое производственное оборудование будет затронуто?
• Как это повлияет на производство?
• Какие системы (безопасности и т.д.) могут быть затронуты?
 
Добавление экономического обоснования на данном этапе может очень сильно помочь. Подробный отчет о том, сколько стоит поддержка старой системы (и сколько средств можно сэкономить, отказавшись от нее) или сколько убытков принесет остановка производства, – безусловный плюс. Некоторые компании проводят эти финансовые оценки своими силами или привлекают доверенных консультантов/системных интеграторов, чтобы убедиться в том, что учтены все расходы.
 
Если вендор новой РСУ уже выбран в соответствии с директивой центрального офиса, представитель производителя, как правило, предложит какую-то оценку и, возможно, определенные цифры, но специфики пока будет мало в любом случае.
 
В большинстве случаев на этом этапе можно получить только ценовой диапазон: +/- 50%, однако это уже хоть что-то (рис. 2).
 
 
Рис. 2. Весь процесс оценки нацелен на уменьшение количества вариантов реализации, а также на уменьшение неожиданных расходов, которые могут встретиться в ходе реализации. Каждая фаза уточняет проект, однако место для ошибок всегда остается, так как всего не учесть.
 
Расходы времени и денег на этом этапе бюджетирования минимальные (несколько внутренних встреч и, возможно, несколько часов консалтинга). Дойти до этого этапа обычно не дорого. Как только этот бюджет будет показан финансовому департаменту, финансисты либо скажут «ок» и дадут разрешение на продолжение, либо скажут: «нет, на данном этапе проекта не будет».
 
Всегда есть масса причин, по которым проект может не состояться.
 
ЭТАП 2: ПРОЕКТ ОБРЕТАЕТ КОНТУРЫ
 
На втором этапе планы становятся намного более конкретными. Риски также растут, поскольку растут расходы времени и денег, а также принимаются решения, которые определят будущее производства на много лет.
 
На этом этапе, если только не было конкретного указания из центрального офиса, поставщик РСУ еще не выбран. Некоторые компании используют одного и того же вендора для всех предприятий. В то время как другие ограничивают выбор 2-3 вариантами, из которых выбирают в зависимости от ситуации. В отсутствие директивы выбор достаточно широк. И выбор будет иметь огромное влияние на проект, поэтому он сверхкритичен. На втором этапе техническая оценка проекта становится намного более детальной. Все участники проекта внимательно исследуют диаграммы КИПиА, используемые на предприятии и начинают формулировать пункты, которые будут включены в проект. Если диаграмма полная и актуальная, процесс будет несложным. Однако, если на предприятии были изменения и они не документировались, могут быть проблемы.
 
Теперь, когда команда собралась, чтобы составить бюджет, инженеры, консультанты и представители системного интегратора должны обойти предприятие и определить:
 
• Насколько хорошо работает предприятие с существующими полевыми устройствами?
• В каком состоянии шкафы оборудования?
• Насколько точна документация?
• Каков способ соединения оборудования?
• Каково общее состояние оборудования?
• Все ли примерно одного возраста или что-то было недавно модернизировано?
• Насколько «чист» код АСУ ТП и графика интерфейса ЧПУ, а также насколько ясна документация?
 
Эти ситуационные оценки комбинируются с необходимостями, желаниями и мечтами участников проекта – все вместе в одном списке пожеланий для новой системы. Эти элементы используются при подготовке RFP для платформы РСУ. Чем точнее будет этот документ, тем точнее будет бюджет, который предложит вендор.
 
ВЫБОР ПОСТАВЩИКА
 
Процесс выбора поставщика РСУ заслуживает детального обсуждения. В выборе надо учитывать массу моментов:
 
• Опыт потенциального поставщика в отрасли, в которой работает заказчик.
• Способность платформы управлять процессами компании так, как та ожидает.
• Необходимый масштаб и возможность дальнейшей масштабируемости.
• Соответствие техническому уровню компании.
• Стабильность поставщика в долгосрочной перспективе.
• Позитивный опыт с поставщиком во время других проектов.
 
Оценка не должна фиксироваться на цене. В большинстве случаев цена все равно станет камнем преткновения, но она не должна занимать центральное место в дискуссии. Проект имеет долговременный эффект, так что ситуативные доводы, такие как закупочная цена, не должны заслонять общую картину.
 
Общая стоимость владения, которая включает в себя все расходы на протяжении цикла использования платформы, является более важным фактором – об этом мы поговорим ниже. В общем, во время второго этапа запрос на RFP основанный на информации, собранной во время оценки, будет направляться двум или трем вендорам РСУ. В большинстве случаев список критериев выбора вендора составить несложно.
 
Когда собрана вся касающаяся бюджета информация, включая ценовые предложения вендоров, компания может создать матрицу возможностей и вариантов, которая станет частью масштабного отчета по всему проекту.
 
Если проект крупный, отчет по нему может достичь 100 и более страниц. При надлежащей его подготовке для крупного предприятия общие трудозатраты команды могут легко превысить 1000 человеко-часов. Но конечный результат все равно будет оценкой. Более точной, чем на 1-ом этапе, но все равно в пределах +/- 25%.
 
Бюджет на Этапе 2 – это общая стоимость с учетом затрат на монтаж (от англ.: total installed cost (TIC)) и основывается на ценовых предложениях вендоров РСУ. Также она включает:
 
• Дополнительное аппаратное обеспечение.
• Лицензии на ПО.
• Функциональные спецификации и определения.
• Инженерные работы на этапе проектирования.
• Различные виды работ, включая настройку и заводские приемочные испытания (FAT).
• Запуск в эксплуатацию.
• Расходы на внутреннюю поддержку пользователей, включая управление проектами, участие коллектива в планировании, обучение.
• Дополнительное оборудование.
 
Список дополнительного оборудования будет меняться в зависимости от вендора. Опытный интегратор сможет на начальном этапе определить, что объем работы, необходимой для внедрения решения вендора С, к примеру, будет намного больше, чем в случае с вендором В.
 
ПЕРЕД ЗАКУПКОЙ
 
До этого момента вся деятельность была направлена на то, чтобы спланировать реализацию и составить бюджет. Ничего еще не приобретено, ничего не установлено и даже ничего не выведено из эксплуатации. И есть вероятность того, что проект вообще не состоится. Чем дальше заходит проект, тем меньше вероятность отмены, однако проект всегда может быть отложен на год или больше. Может измениться распределение обязанностей между участниками проекта. Ничто нельзя принимать за свершившийся факт. Если проект продолжится, вне зависимости от того, кто чем будет заниматься, один из элементов проекта останется неизменным: вендор РСУ. Консультанты, системные интеграторы, подрядчики появляются и исчезают, однако после инсталляции системы РСУ вендор остается с вами надолго. Конечно, даже это может произойти, однако цена и сложность такого изменения будут надежно препятствовать такому процессу в любой, кроме самой драматичной, ситуации. Так что выбор вендора очень важен. Если компания велика и устанавливала системы от разных вендоров на разных предприятиях, у нее будет намного больше возможностей для маневров во время переговоров с вендорами. Если компания поменьше и у нее всего одна или две установленные системы, вендор может попытаться «поиграть» мышцами, когда придет время говорить о внесении изменений в систему. Системный интегратор, который не раз наблюдал за таким процессом, может дать заказчику хорошие советы относительно того, как вести себя с вендором.
 
На втором этапе, пока в «гонке» участвуют несколько вендоров, как раз время для таких переговоров. Пока заказ не сделан и не оплачен, все можно обсуждать. В частности, самое время обсудить стоимость следующего:
 
• Новых полевых устройств.
• Модификации экранов HMI.
• Добавления новых возможностей удаленного доступа.
• Интеграцию подсистем, таких как обнаружения возгораний или утечки газа и т.д.
 
Когда система установлена и действует, обсуждение этих вопросов вряд ли закончится в пользу заказчика. Степень «упрямства» различается от вендора к вендору, но она свойственна им всем, в той или иной степени. Когда приходит время говорить об изменениях, очень важно обсудить всем ключевые моменты без исключения. Эффективный системный интегратор может очень помочь на этом этапе.
 
В КОНЦЕ ВТОРОГО ЭТАПА
 
Компания на этом этапе уже сделала существенные инвестиции в подготовку отчета, достаточно подробного, как и требуется на этом этапе. Однако конечная цена еще может варьироваться в пределах 25% в любую сторону. И хотя уже немало часов оплачено (консультанту или системному интегратору), окончательного решения о продолжении проекта еще не принято.
 
Три момента могут измениться: руководство может прочитать отчет и решить ничего не делать (по крайней мере, сейчас); руководство может анонсировать переход к 3 этапу; компания может сделать заказ. Шансы на третий вариант есть тогда, когда бюджет приемлем, а компанию полностью устраивают вендор и системный интегратор. Чем больше компания доверяет им, тем меньше будет настаивать на создании точного бюджета. Компания может решить ничего не делать по ряду причин. Цена может быть выше того, что она готова заплатить; может не быть достаточно средств в настоящий момент; может быть принято решение инвестировать в другой проект. Возможно, компания собирается уменьшить свои производственные мощности и решает, какую фабрику модернизировать, а какую – закрыть. Все это может повлиять на принятие решения.
 
ЭТАП 3. РАБОТА НАД ТОЧНОСТЬЮ
 
В большинстве случаев оценки +/- 25% будет недостаточно. Это может произойти из-за исключительной консервативности финансового департамента заказчика или из-за масштабов проекта, который будет длиться несколько лет. Миграция РСУ в нескольких подразделениях на крупном обрабатывающем предприятии может занимать до одного года на подразделение, так что нужно видеть перспективу на 3-5 лет. В результате работ на 3-м этапе допуск бюджета должен быть сокращен до +/-10%. Это все еще неточная оценка, но даже ее получение может стоить столько же, сколько 2-й этап.
 
3-й этап начинается с более конкретных предположений, по сравнению с первыми двумя. Уже ясно, какая платформа РСУ будет использоваться. Пришло время в деталях планировать то, как будет осуществляться работа, включая координацию с производственным графиком и отключениями. Компания также определится с тем, кто что будет делать и что обеспечит вендор РСУ. Он несомненно предоставит аппаратное обеспечение, но как насчет софта и насколько он будет участвовать в инсталляции? Будет ли в проекте участвовать системный интегратор и в каком объеме? Какие внутренние ресурсы будут доступны?
 
Бюджетирование на третьем этапе предполагает более детальное углубление в состояние предприятия. Там, где техники просто заглядывали в помещения во время второго этапа, они теперь будут заглядывать в каждый шкаф управления, исследовать состояние кабелей. Надо ли этот шкаф переместить? Заменить? Объединить с другим? Образно выражаясь, теперь достают «увеличительное стекло», чтобы увидеть мельчайшие детали. Именно из-за этого так дорог третий этап. Во время мультиэтапных проектов бюджетирование на третьем этапе также может производиться итерационно. Кроме того, на этом этапе можно точнее оценить общую стоимость владения (англ. ТСО или total cost of ownership), какой она будет, когда все оборудование будет установлено и запущено в эксплуатацию. Этот показатель объединяет TIC и ожидаемые дополнительные затраты с течением времени (рис. 3), и его уже как раз можно сравнить с расходами на поддержание текущей системы. Таким образом, мы получаем средство демонстрации того, как проект сэкономит средства в долгосрочной перспективе.
 
 
 
Рис. 3. Модернизация АСУ ТП, такая как установка новой РСУ, подразумевает большие начальные затраты, однако затем они выходят в зону «плато» по мере течения лет.
 
ДОБИВАЯСЬ РЕШЕНИЯ О НАЧАЛЕ ПРОЕКТА
 
Компания может провести оценку, подобную описанной выше, по целому ряду причин: от необходимости в информации для принятия решения на корпоративном уровне до запроса со стороны одного из руководителей, которому требуется более эффективный контроль или надежное производство. Также есть целый ряд причин, по которым проект становится реальностью или застревает «на полке», однако качественный бюджет и детальный план реализации в любом случае приближают любой проект намного ближе к «зеленому свету». Наличие необходимых ресурсов, внутренних и внешних, обеспечивает эффективное технико- экономическое обоснование проекта, подкрепленное детальными планами и бюджетами, оставляющими мало места для неожиданностей. И когда приходит время распределять бюджет между предприятиями, эти факторы имеют огромное значение и часто определяют судьбу проекта.