Публикация пресс-релизов Поиск по компании
Решения, технологии, стандарты Рынок, отрасль, люди Основы
Отменить подписку Подписка
Производители Системные интеграторы Дистрибьюторы
Продукты месяца Поиск по категории Добавить продукт
Добавить мероприятие
Добавить вакансию Специалисты по АСУ ТП, КИП Специалисты по электротехнике, энергетике Главные инженеры, технологи, электрики Менеджеры по продажам, консультанты, другое
Технические требования Публикация статей Публикация пресс-релизов Media Kit 2014
Перейти:  
 


 

Основы АСУ ТП и КИП - в статьях Ua.Automation.com

Обоснование проекта по автоматизации: не только математика

Обоснование проекта по автоматизации: не только математика

Критически важный момент для повышения конкурентоспособности

Дик Хилл, ARC, для InTech

Вне всяких сомнений, любой проект по автоматизации требует экономического обоснования. Обычно это подразумевает скрупулезный подсчет экономии от выросшей производительности, уменьшения расхода сырья, лучшего уровня готовности оборудования и т.д., однако, необходимо учитывать и менее явные выгоды, такие, как уменьшение рисков и повышение гибкости производства. Все эти аспекты важны для повышения конкурентоспособности. В настоящей статье затрагиваются основные из вышеперечисленных аспектов, с акцентом на менее очевидные. Кроме того, мы расскажем о некоторых «лучших практиках», идентифицированных ARC Advisory Group.

Когда идет речь об изменениях любого характера и рассматриваются различные альтернативы, очень важно понимать, что у бизнеса всегда много возможных направлений инвестирования, и любые изменения должны приносить компании пользу. Личные цели или цели отдельных подразделений должны быть подчинены корпоративным целям. В автоматизации производства, при обосновании проекта, необходимо оценивать экономическую роль целого ряда факторов. И это еще не все. Обоснования должны учитывать все возможности повышения конкурентоспособности компании в будущем, в частности: улучшение гибкости производства, введение новых продуктов, повышение качества и т.д.

Что можно (и нужно) учитывать в обосновании

Стоимость ТО и ремонта: для старого оборудования эти расходы всегда выше. Могут быть сложности с запасными частями. Замена аналогичными компонентами может стать недоступной. Специалисты, знакомые с технологией, будут один за другим выходить на пенсию. Среднее время, требуемое на ремонт старого оборудования, как правило, становится все больше. Если ремонт требует остановки производства, простой оборудования воздействует на общую производительность и поэтому нужно заранее оценить соответствующие издержки.

Стоимость энергоресурсов: старые системы, как правило, используют больше энергии. Например, двигатели с фиксированной частотой вращения вала «уступают территорию» двигателям с регулируемой частотой именно из-за экономии расходов на электроэнергию.

Переработка отходов и экологическая безопасность: Эти факторы могут иметь значение с точки зрения корпоративной культуры или ценообразования продукта. Расходы на переработку могут быть включены в стоимость системы или ее замены.

Повышенная динамика контроля: быстрый старт проектов, повышение качества продукта, быстрое внесение изменений в продукт, быстрое прекращение производства при необходимости – все это позволяет экономить средства.

Пространственные ограничения: современные системы управления более экономны с точки зрения занимаемого пространства, и это с учетом лучшей функциональности.

Улучшенный анализ данных: сегодняшние достижения в области анализа данных позволяют рационализировать производство благодаря моделированию. Моделирование процесса производства порой позволяет обойтись даже без проверки на практике. Примером может служить предиктивный мониторинг выбросов, позволяющий заменить физические системы постоянного мониторинга в некоторых промышленных приложениях.

Повышение гибкости: ранее системы автоматизации разрабатывались и внедрялись для конкретных продуктов и целей, и в них, как правило, сложно вносить изменения или адаптировать их к новым продуктам или требованиям бизнеса. Эти требования могут подразумевать изменения в спецификациях продукта или размерах партий. Новые системы могут обеспечить большую гибкость, которая станет серьезным преимуществом вашего бизнеса.

Менее очевидные моменты

Модернизация сложных систем, таких как системы управления, позволяет компаниям осуществлять непрерывный процесс совершенствования, комфортно планировать и осуществлять вывод тех или иных систем автоматизации из эксплуатации, а также проводить их расширение на основе контролируемого и модульного подхода. К примеру, резервирование является типичным требованием для крупных и средних систем автоматизации. Но для систем меньшего размера, выход из строя, к примеру, операторской консоли, может быть легко компенсирован резервным ЧМИ, основанным на веб-технологиях. Такой уровень резервирования более чем доступен с точки зрения цены, и, тем не менее, обеспечивает достаточно высокие гибкость и функциональность.

Модульность новой системы может обеспечить огромное количество новых функций, к тому же, зачастую, очень легко внедряемых. Возможно, вам понадобится функция отправки СМС в случае возникновения каких-либо проблем. Возможно, вам понадобится специальная отчетность при модернизации системы управления, для проведения анализа «до-и-после». Возможно, вы захотите заранее спланировать интеграцию новых датчиков, предполагаемую грядущей модернизацией, и оценить будущие результаты. Учет стандартов и сохранение возможности использовать продукты и интерфейсы третьих производителей, а также, возможность внедрять специализированные или краткосрочные усовершенствования в добавление к ключевой функциональности систем, поможет вашей компании быстрее адаптироваться к постоянно изменяющимся требованиям. Правильный выбор технологий и инфраструктуры хранения данных, ориентация на лучшие в своем классе компоненты не только позволит вам решить текущие задачи, но и подготовит к эффективному реагированию на задачи будущего.

Что делает проект успешным?

Вице-президент консалтинговой компании ARC Дейв Волл провел специальное исследование именно по этому вопросу. Некоторые результаты исследования оказались вполне ожидаемыми, другие – неожиданными. Производители, принявшие участие в исследовании, были разделены на 3 группы: «лидеры», «претенденты» и «последователи», что позволило специалистам ARC выявить некоторые из важных «лучших практик».

«Лучшие практики», обеспечивающие успех проекта

Мера успешности проектов очень сильно различается между тремя группами промышленных компаний: лидерами, претендентами и последователями. Понимание ценности автоматизации также сильно различается между представителями этих групп – как и уровень финансирования соответствующих проектов. На уровне лидеров есть явная корреляция между успешностью, уровнем понимания и финансированием.

Лидеры больше удовлетворены своими проектами. На самом деле, у лидеров, как правило, не бывает неудачных проектов. У них есть системы, позволяющие оценить достоинства проекта заблаговременно, и, по мере внедрения каждого очередного этапа проекта, проводить повторную оценку и вносить необходимые уточнения. Около 70% проектов, охваченных исследованием, были определены как разочаровывающие или не достигшие своих целей, однако, большинство проектов лидеров отрасли были признаны успешными. Это говорит о том, что правильные процессы гарантируют результат.

Лидеры, как правило, лучше понимают ценность автоматизации. Когда лидеров просили ее оценить, оценки колебались между «хорошо» и «отлично». Оценки претендентов и последователей были заметно ниже.

Лидеры финансируют больше проектов. Более 80% лидеров отметили, что около 60% рассматриваемых проектов получают финансирование. Сравните это с примерно 25% рассмотренных проектов, которые получают финансирование у других респондентов.

Заслуживает внимания тот факт, что лидеры включают в свой анализ преимущества, которые нельзя измерить количественно, непрямые преимущества, а также, долгосрочные оценки и ожидания. Значительная часть претендентов и последователей этого не делают. С другой стороны, почти все компании включают анализ общей стоимости владения системы на протяжении всего жизненного цикла в обоснование проекта.

Другим неожиданным результатом стало то, что лидеры, как правило, тратят на 50% меньше времени на анализ рисков, по сравнению и с претендентами и последователями. Вместо этого они фокусируются на тщательном проектировании и эффективном управлении проектом для достижения успеха. Лидеры также склонны использовать готовые коммерческие продукты для оценки и управления проектами, а не специализированные системы, разработанные «под» конкретный проект.

Все респонденты отметили важность поддержания неизменного состава проектной команды на протяжении всего проекта.

Относительная оценка преимуществ привлечения консультантов, эффективного финансового управления и использования эмпирического опыта операторов, данная лидерами, показала примерно равную ценность для них всех трех компонентов. Другие респонденты придают гораздо больше значения эмпирическому опыту (в среднем, в 2 раза больше, чем другим компонентам). Это говорит о недостаточной дисциплине или недостаточном понимании преимуществ проектов по автоматизации на этапе обоснования. Зато консультанты играют ключевую роль в обосновании проектов лидерами. Их помощь оценивается лидерами, в среднем, как в два раза более важная, по сравнению, к примеру с советами и рекомендациями операторов.

В том, что касается экономических расчетов, самым распространенным методом стал возврат инвестиций (ROI). Совокупная (!) оценка важности всех других методов, включая экономическую добавленную стоимость, возврат инвестированного капитала и возврат задействованного капитала, оказалась ниже, чем у одного метода ROI.

Наконец, при исследовании роли топ-менеджмента в успехе проектов, лидеры отметили, что проекты оказывались более успешными, когда руководство играло активную роль на протяжении всей его длительности – от обоснования до внедрения. Прозрачность и эффективность коммуникаций на протяжении всего проекта обеспечивают его успех.

Заключение

Много факторов влияют на успех проектов промышленной автоматизации или связанных с ними ИТ-проектов. Но анализ будущего проекта должен начинаться его соотнесением с основными корпоративными принципами и текущей конкурентной ситуацией. Что сделает компанию более конкурентоспособной в будущем, и как этому может способствовать проект?

Очень важно, чтобы все были активно вовлечены в процесс. Наладьте коммуникации в организации. Рассмотрите все альтернативы, проведите их повторную оценку и направьте процесс к требуемому результату. Если для вашего персонала это в новинку, или у него не хватает такого опыта, привлеките отраслевых экспертов для принятия стратегического решения: выбора критериев развития, разработки архитектуры решения, выбора вендоров, обоснования стоимости. Однако не делегируйте ответственность полностью. Это должно быть командное усилие.

ОБ АВТОРЕ

Дик Хилл (Dick Hill) ([email protected]), вице-президент и главный менеджер по консалтинговым услугам ARC в промышленной отрасли. Хилл отвечает за развитие стратегии ARC в области продуктов, сервисов и географической экспансии.