Публикация пресс-релизов Поиск по компании
Решения, технологии, стандарты Рынок, отрасль, люди Основы
Отменить подписку Подписка
Производители Системные интеграторы Дистрибьюторы
Продукты месяца Поиск по категории Добавить продукт
Добавить мероприятие
Добавить вакансию Специалисты по АСУ ТП, КИП Специалисты по электротехнике, энергетике Главные инженеры, технологи, электрики Менеджеры по продажам, консультанты, другое
Технические требования Публикация статей Публикация пресс-релизов Media Kit 2014
 


 

Рынок, отрасль, люди - в интервью и репортажах Ua.Automation.com

Аутсорсинг в промышленной автоматизации

Аутсорсинг в промышленной автоматизации

 

Пол Дж. Галески для InTech
 
Большинство компаний отдают на аутсорсинг ту или иную долю своего проекта или инженерных задач прежде всего потому, что сами они во все меньшей степени являются самодостаточными. Однако один момент остается неизменным: промышленная компания всегда сама решает, какие элементы бизнеса достаточно критичны для того, чтобы заниматься ими только самостоятельно, а какие более общие, и, соответственно, их можно передать «на сторону».
 
Успех в осуществлении такого выбора зависит от понимания своих сильных и слабых сторон, а также, требований бизнеса. Как только выбор сделан и согласован, заходит речь о том, в какие именно отношения «заказчик-поставщик» следует войти.
 
Некоторые типы таких отношений очень прямолинейны:
 
  • Цех отправляет некоторые изделия для специализированной обработки, такой, как электрополировка – которую невозможно или невыгодно делать у себя.
  • Химическая компания может купить «на стороне» специализированную упаковку для удовлетворения специфических запросов заказчика.
Наша дискуссия фокусируется на отношениях, более свойственных обрабатывающим отраслям, где компания, отдающая что-либо на аутсорсинг, как правило владеет предприятием или фабрикой, а поставщик предоставляет решения по автоматизации. Хотя владелец обычно контролирует процесс, так как контролирует «кошелек», лучшим типом отношений являются те, где обе стороны получают взаимную выгоду и услуги высокого качества.
 
Как поставщик услуг обеспечивает «прибавку ценности»?
 
Переформулируем старую пословицу: «Если вы хотите сделать что-нибудь хорошо, скорее всего, лучше вам не делать этого самостоятельно». Основные усилия любой компании должны быть направлены на развитие стратегических умений, которые не могут быть эффективно заимствованы вовне.
 
Помните:
 
  • Ваша компания не может быть хороша во всем.
  • Оценивайте свои сильные и слабые стороны объективно, даже если это означает «наступить на чей-либо мозоль». Знайте, какие именно действия создают конкурентное преимущество для вашей компании.
  • Концентрируйте ваши ценные внутренние ресурсы на наиболее важных стратегических задачах, напрямую связанных с бизнесом, и отдавайте на аутсорсинг остальное.
  • Некоторые из функций лучше оставлять экспертам, например, налоговым консультантам. Лучше всего ваши потребности удовлетворят профессионалы, которые зарабатывают этим на жизнь.
Технические разработки – сложная вещь, и отношения с поставщиками решений по автоматизации часто становятся излишне сложными. Во многих отношениях расширение дистанции между двумя партнерами усиливает сложность и рабочую нагрузку, поскольку каждую деталь необходимо проговорить и устроить. Когда две организации хорошо понимают друг друга, реализация проектов становится проще. Все знают, что делать, и каждый доверяет партнеру его часть работы без излишнего контроля.  
 
Поставщик услуг наиболее полезен тогда, когда проект выполняется при минимальном вмешательстве со стороны заказчика. Но это означает, что поставщик услуг должен иметь достаточно глубокое понимание заказчика, чтобы точно знать, что от него требуется.  Для этого должен быть преодолен барьер между корпоративными культурами обеих сторон.
 
Упрощаем сложные взаимоотношения
 
Один из основных источников сложности – чувство неуверенности при попадании на «чужую территорию». Если у одной из сторон нет полного понимания того, что от нее ждут, все должно быть максимально подробно изложено в договоре. Одни элементы будут техническими, другие будут описывать то, как взаимодействуют две стороны.
 
Сложность может быть минимизирована, если обе стороны понимают также рабочую часть договора в добавление к техническим требованиям. Относительно простые проекты не должны создавать слишком сложных отношений. Некоторые ситуации более сложны из-за природы выполняемой работы, поэтому необходимо учитывать, что возможны и, порой, желательны различные подходы. Два основных типа отношений таковы: приобретение инженерных услуг на почасовой оплате для помощи своему персоналу, а также, приобретение «проекта под ключ».
 
Помощь своим штатным специалистам с использованием услуг системного интегратора или консультанта, оплачиваемых на почасовой основе, – распространенный подход, и вполне приемлем при правильном использовании:
 
  • Проект рассматривается, прежде всего, как внутренние усилия предприятия, но с потребностью в некоторой помощи извне.
  • Компания получает требуемый результат с минимальными инвестициями в выстраивание отношений с поставщиком.
  • «Добавленная стоимость» от поставщика невысока, и инвестиции в конечный результат несущественны.
  • Заказчик несет все риски. Границы ответственности поставщика сложно очертить, так как заказчик контролирует все аспекты проекта.
  • Существует мало возможности сократить риски по проекту, и мало возможности повысить отдачу от отношений с поставщиком.
  • Заказчик получает то, за что он платит – и ничего больше. В будущем такие отношения вряд ли получится использовать.
Для крупномасштабных проектов или проектов требующих отсутствующие локально навыки или умения, часто используется «проект под ключ» с четко определенным объемом работ.
 
  • Этот подход может быть эффективен для обеих сторон, если обязанности по проекту четко прописаны.
  • Подразделения по закупкам, как правило, рассматривают такие проекты как возможность уменьшить расходы на проект в ходе тендера.
  • Участники тендера могут занизить цену для победы, и затем пытаться всячески повысить ее обратно через процедуры внесения изменений.
  • Такая тактика повышает общую стоимость владения (ТСО) и может создать негативно окрашенные отношения.
  • Проект требует очень четко прописанного контракта и определения того, кто и за что отвечает.
  • Эффективность и предсказуемость результата, как правило, теряются в ходе тендерного процесса.
Подобные проекты могут создавать ментальность типа «выбираем предложение с самой низкой ценой». Закупочным департаментам это может нравится, но это не всегда лучший подход. Если менеджеру по закупкам понадобится срочная операция – он или она тоже устроит тендер и выберет самое дешевое предложение?
 
Хотя почасовые услуги или «проект под ключ» – два самых распространенных типа взаимодействия с поставщиками инженерных услуг, есть и другие варианты, в том числе, более высокоуровневые методы, которые могут оказаться более выгодными для обеих сторон.
 
Часть II
 
Проекты управляют взаимоотношениями
 
Создание более развитых отношений зависит от природы проектов, необходимости и желания работать вместе в долгосрочной перспективе. Долгие и прочные отношения могут быть построены на основе относительно малых проектов, а крупные проекты не обязательно способствуют созданию хороших отношений.
 
Различные термины и акронимы описывают эти более глубокие отношения, включая «подрядчик по инженерному обеспечению» (engineering procurement contractor (EPC)), «главный подрядчик по автоматизации» (main automation contractor (MAC)), «главный партнер предприятия» (main enterprise partner (MEP)). Эти определения не являются абсолютными, и их значения часто переплетаются в различных контекстах. Более того, природа отношений может эволюционировать от проекта к проекту, даже если его стороны остаются те же.
 
Вместо того, чтобы пытаться определить ключевую разницу между MAC и MEP, более полезно попытаться понять типы отношений, которые могут возникать между двумя сторонами. Каждая ситуация уникальна, и многое определяется тем, как стороны рассматривают друг друга. Спектр возможных отношений весьма широк, но их можно разделить на три категории.
 
Эпизодические, но достаточно близкие — После совместной работы над одним или двумя проектами, поставщик и заказчик начинают ощущать чувство комфорта от отношений друг с другом. Сотрудники с обеих сторон узнают личные номера друг друга, лучшие способы контакта, знают, сколько можно ожидать реакции, какая примерно реакция будет и т.д.
 
Характеристики такого типа отношений включают:
 
  • Интегратор управляет проектом и централизованно несет ответственность.
  • Заказчик все еще может получать ценовые предложения от других интеграторов «для честной игры».
  • Отношения могут распространяться на несколько проектов, что сохраняет чувство удобства.
  • Каждый проект рассматривается как «еще один», и, соответственно, он может стать последним – чувства взаимной ответственности нет.
Базовое чувство партнерства — Когда поставщик готов прилагать больше усилий на пользу заказчику без необходимости в дополнительных понуканиях, возникает партнерство. В свою очередь, заказчик будет в большей степени готов принять совет поставщика, вместо того, чтобы настаивать на своем:
 
  • Партнерство требует открытых взаимоотношений для того, чтобы определять потребности и ожидания друг друга.
  • Длящиеся отношения развиваются на фоне взаимного понимания стратегии, направленной на достижение основных целей бизнеса заказчика.
  • Услуги покрывают все потребности в рамках проекта и могут распространяться на период после внедрения.
  • Отношения могут уменьшать общую стоимость владения, благодаря более высоким стандартам услуг и использованию ресурсов.
Сильное чувство партнерства — Когда доверие растет, обе стороны хотят быть уверены в том, что другая сторона удовлетворена каждым проектом и взаимодействием. Заказчик получает ожидаемый сервис, и результаты проекта скорее всего, будут соответствовать поставленным целям в областях производительности, стоимости и сроков. Интегратор получает разумную оплату за использованные ресурсы, и получает разумную прибыль, оправданную с точки зрения пользы, принесенной заказчику. Такие отношения не возникают из ничего, и у интегратора должны быть ресурсы и инфраструктура, чтобы соответствовать ожиданиям заказчика:
 
  • Руководство с обеих сторон должно обеспечить максимальную поддержку.
  • Интегратор должен предложить полный набор сервисов, достаточных для удовлетворения любых технологических потребностей заказчика.
  • Длящиеся отношения должны культивироваться на всех уровнях всех организаций, и стратегии должны быть взаимно согласованы.
  • У интегратора должны быть ресурсы достаточные для того, чтобы «освоить» весь технологический бюджет заказчика.
  • Этот подход должен в итоге обеспечить наименьшую общую стоимость владения, хотя для закупочных отделов он может выглядеть, поначалу, пугающим.
Как вы видите ваших поставщиков?
 
Учитывая данные выше определения, как большинство промышленных предприятий рассматривают своих партнеров по внедрению систем АСУ ТП?
 
  • Утвержденный поставщик — компания соответствует основным требованиям для сотрудничества, однако, не вызывает интереса, сверх продажи продуктов и сервисов. Если ситуация располагает, то продажа осуществляется, однако, поставщик всегда находится в режиме «ожидания следующей продажи».
  • Предпочитаемый поставщик — утвержденный поставщик, который, однако, предлагает еще кое-что «сверх» стандартного портфолио по стандартным ценам – к примеру, специальные цены для конкретного заказчика. При прочих равных условиях, эта компания получает заказ, однако, такие отношения могут легко измениться, когда появится новый поставщик с более выгодным предложением.
  • Консультант по решениям — вендор или интегратор, предлагающий идеи и решающий проблемы, вдобавок к обеспечению базовых продуктов и услуг. Поставщик должен ощущать, что его желание идти «дальше и выше» будет тем или иным способом вознаграждено.
  • Стратегический партнер — на этом уровне заказчик начинает зависеть от поставщика как источника помощи в стратегическом планировании. Отношения движутся за пределы одного проекта к более масштабным вызовам и задачам.
  • Доверенный советник — это наивысший уровень доверия, при котором заказчик и поставщик становятся партнерами, открыто обсуждающими положение каждой из сторон в сложившихся отношениях. Каждый стремиться помочь партнеру в решении его бизнес-задач, обеспечить взаимную выгоду и прибыльность отношений.
Эта схема описывает стадии вовлеченности в отношения заказчик-поставщик, и может послужить хорошим подспорьем в определении текущего уровня отношений и их дальнейшем развитии.
 
Выбирайте уровень отношений с умом
 
Не у каждых отношений заказчик-поставщик есть потенциал вырасти до уровня «доверенный советник». Такие отношения создаются долго и ценой больших усилий с обеих сторон, так что, компаниям нужно аккуратно подходить к выбору партнера. Кроме того, делая выбор, надо ответить на несколько вопросов:
 
  • Какой тип отношений с заказчиком или вендором необходим для успеха данного проекта. Простым проектам нужны только простые отношения.
  • Можете ли вы представить себя вновь сотрудничающим с этой компанией. И опять? Если вы не видите потенциала в отношениях, не стоит тратить на них время.
  • Доверяете ли вы друг другу? Это один из основных, и, одновременно, самых трудных вопросов. Ответ на него должен быть дан без обиняков. Вариант «может быть» не подходит.
  • Соответствует ли поставщик требованиям вашей корпоративной культуры? Развитие совместного доверия требует единства ценностей на всех уровнях в двух организациях.
  • Может быть эти отношения – всего лишь отношения «утвержденный поставщик»? Ответ может быть «нет», и это может быть правильный ответ. Не пытайтесь убедить себя в противоположном, если ситуация к этому не располагает.  
Глубокие отношения между заказчиком и поставщиком требуют серьезных совместных усилий и во время установления и во время поддержки, однако, если они «работают» - выгода для обеих сторон велика. Интегратор уверен в том, что ему заплатят как следует, а заказчик знает, что интегратор действительно приложит все необходимые усилия. Все проекты будут иметь наименьшую возможную общую стоимость владения, а заказчик уверен, что поддержка никуда не денется, и, значит, сохранятся все полученные преимущества. Такие отношения возникают не часто, но все-таки случаются.